К вопросу о корпоративном управлении в государственных компаниях

 - Что принесла реформа системы корпоративного управле-ния государственным компаниям? 

 Т. Ценова: Начать ответ нужно с того, почему происходят данные изменения, с предпосылок. Во-первых, способствовали этому появившиеся в нашем российском законодательстве новеллы, сыграла свою роль и уже имеющаяся наработанная практика корпоративного управления. 

Во-вторых, подошел к концу этап формирования холдингов и явственно вырисовалась потребность действовать в рамках бизнес-модели, модели, при которой, потенциальные инвесторы, работающие на рынке, хотят и могут получить систему принятия корпоративных решений, основанную на принципе прозрачности. Отвечая теперь на заданный вопрос, важно обратить внимание на то, что сама система корпоративного управления претерпела изменения: стал применяться отличительный (дифференцированный) подход к управлению находящимся в их составе активов (говоря об этом, отметим, что сам дифференцированный подход предусматривает нескольких основных моделей корпоративного управления, которые отличаются объемом полномочий Cоветов Директоров и топ-менеджеров так называемых «головных» организаций холдингов, разнится так же степенью участия корпоративного центра самой Корпорации ходе осуществления процесса принятия операционных решений), дано больше самостоятельности холдингам, степень «прозрачности» решений Советов Директоров стала ощутимее. Более того, формирование Советов Директоров происходит в обновленном порядке, стала использоваться система поддержки принятия решений менеджментом корпорации - членами Совета Директоров. 

 Уместно остановить наше внимание на другой модели корпоративного управления, применяемой, если кроме государственной корпорации, в акционерном капитале организации принимают участие частные инвесторы. Здесь отношения регулируются корпоративными договорами.

- Какие задачи стоят перед Советами Директоров в холдингах?

Советы Директоров выполняют важные задачи, возложенные на них: формирование эффективной системы исполнения принимаемых решений;

занимаются обеспечением соблюдения прав и законных интересов акционеров; 

осуществляют стратегическое руководство деятельностью холдинга (без вмешательства в операционную деятельность); 

оценивают деятельности организации и ее топ-менеджеров. 

- Эффективность работы Совета Директоров от чего зависит? 

 Эффективность зависит от многих моментов: корпоративные директора обязательно должны быть вовлеченными и мотивированными, должны иметься профильные комитеты (такие как: кадры и вознаграждения, бюджет, стратегия, аудит и иные), сам состав Совета Директоров должен являться сбалансированным и профессиональным, профессионализмом и большим опытом следует обладать и корпоративному секретарю, используемая методологии и процедуры должны быть выверенными и четкими и пр.

- Что имеет приоритетное значение? 

 Здесь важно все, но нужно помнить, что именно от работы комитетов при Советах Директоров зависит качество рекомендаций членам Совета Директоров по вопросам, связанным с принимаемыми ими в дальнейшем решений. Здесь должны быть и профессионалы с большим экспертным опытом, работающие как в самих холдингах, так и внешние рыночные эксперты. И, как говорилось выше, корпоративные секретари, от которых зависит обеспечение качества работы Советов Директоров, должны действовать в рамках, выработанных корпоративным центром норм и правил. 

- Какая работа проводится для повышения эффективности деятельности Советов Директоров, Татьяна? Что нового? 

 Сейчас все больше и больше используется оценка и мониторинг эффективности деятельности коллегиальных органов управления. Цифры, факты, выявленные в результате этого широко применяются при формировании профилей кандидатов Советов Директоров холдингов на следующий корпоративный год, что помогает четко определить картину проводимых изменений, вызванных данной реформой. 

- По каким принципам формируются Советы Директоров? 

 В минувшем и текущем корпоративных годах Составы Советов Директоров во всех холдингах формировались по новым принципам. Составах Советов директоров холдингов имеется только один исполнительный директор (генеральный директор холдинга), остальные члены – неисполнительные директора. Для независимых директоров, представителей бизнес-сообщества, профильных министерств и ведомств резервируется два места. Важно отметить, что руководители основных подразделений Корпорации, ответственных за корпоративное управление, стратегическое планирование, финансовый сектор, инвестиционную деятельность, промышленную политику, инвестиционную деятельность и т.д. избираются в Советы Директоров. 

 Можно уверенно констатировать тот факт, что значительно возросли требования к репутации и профессиональному опыту членов Советов Директоров с минувшего корпоративного года, не стал исключением и этот корпоративный год. В следствии того, что уже вступили в силу изменения в ГК России, существенно повысившие ответственность членов Советов Директоров, подход стал качественно иным. И еще, новеллы действующего российско-го законодательства повышают риски для самой Корпорации в результате возможных действий ее представителей в Советах директоров. 

- Что можно сказать о «Директориуме»? 

 Некоммерческое Партнерство «Директориум» создано в соответствие с соглашением о сотрудничестве от 22.06.2013 между Агентством Стратегических Инициатив и Росимуществом. Оно объединяет более 600 профессионалов, треть из которых работают в советах директоров компаний с государственным участием. «Директориум» - один из разработчиков Профессионального стандарта «Член коллегиального органа управления компанией с государственным участием». На сегодня, его роль недооценить сложно. Именно данное Партнерство – гарант того, что Советы Директоров компаний с государственным участием – в руках профессионалов.

- Если кратко, то что за цель у проводимой реформы корпоративного управления? Каковы перспективы ее развития? 

 Повышению эффективности деятельности и инвестиционной привлекательности холдинговых компаний. Именно эта основная цель преследуется. Но сделать все быстро не получится. Здесь нужно время. Корпоративное управление имеет свои особенности, которые зависят и от более длительной цикличности корпоратив-ного года. Здесь разовые меры не дадут эффекта такого, которого бы хотелось. 

Здесь нужна системность и непрерывность. Лишь спустя несколько лет можно будет увидеть существенные результаты. Ставку при этом, нужно делать на поднятие эффективности взаимодействия ключевых менеджеров компании с Советом Директоров, далеко не последнюю роль можно отвести и развитию системы поддержки принятия решений. И конечно же, нужно повышать и развивать уровень компетенции членов Советов Директоров. В этом направлении активную позицию занимает «Директориум».

- Г-жа Ценова, спасибо за интересную беседу!