Свои люди – сочтемся?

В России партнеров предпочитают выбирать не по деловым качествам, а по знакомству и по родству. Комфортно для работы и опасно для бизнеса

Для начала два факта: в стране почти половина малых и средних предприятий является семейным бизнесом, причем многие из них разоряются в течение первых пяти лет. Во многом потому, что родственники неизбежно нарушают принятую в деловом мире корпоративную этику. В итоге губится дело, а подчас и семья. Так чего же должны избегать родственники, чтобы их бизнес не потерпел крах?

Вообще родственников берут в бизнес не от хорошей жизни. В лихие девяностые, когда зарождалось российское предпринимательство, семейственность была хоть какой-то гарантией того, что компаньон не «кинет» или просто не «грохнет». Семейная модель оказалась весьма популярной. По данным Российского агентства поддержки малого и среднего бизнеса (РАПМСБ), почти половина отечественных компаний была создана именно ближайшими родственниками. У такого бизнеса свои сильные стороны, главная из которых – доверие. Родственников объединяют общие цели, преданность семье и друг другу. На Западе подобное отношение называют «духом семейного клана». Особенно оно проявляется в случае, когда совместным предпринимательством занимаются муж и жена. По сравнению с обычными компаньонами они активнее стремятся обрести финансовую независимость, развивать дело и обеспечить будущее детей.

– Свою ферму мы с женой организовали в начале 90-х, – вспоминает предприниматель из Тверской области Александр БОДРОВ (совладелец ООО «Ферма «Надежда»», специализирующейся на племенном молочном козоводстве). Сразу распределили обязанности. Жена, она зооинженер, работала со стадом, я занимался организацией производства и финансами. Позже к нам присоединились сын со снохой. Очень важно, что мы абсолютно доверяем друг другу и никто не тянет одеяло на себя. Именно это помогло выстоять и успешно развивать дело уже полтора десятка лет.

Еще одно преимущество «родственного бизнеса» – устойчивые связи между компаньонами. Им не надо притираться, находить общий язык. Семейный бизнес крепок преемственностью. В таких фирмах дело, как правило, передается от родителей детям. Это решает проблемы обучения и воспитания. В западных компаниях принято, чтобы младшие члены семьи проходили все ступени служебной лестницы – от курьера до управляющего. Только после этого они могут занять должности ведущих менеджеров. В прошлом так же поступали и русские предприниматели (например, Демидовы). Вспоминают эту традицию и современники.

– Мы готовим сына для будущего руководства делом, – продолжает Александр Бодров. – Нам с женой за пятьдесят. Скоро ему придется взять ферму в свои руки. К этому времени он должен знать на ней все до последнего гвоздика…

Если завтра война, если завтра развод?

Все бы ничего, но семьи сегодня слишком непрочные. Статистика сообщает: в России на каждые 59 браков приходятся 46 разводов, т.е. распадаются 78% семей.

– Проблемы между родственниками моментально сказываются на совместном деле, – убеждена глава компании «Мосправовед» Инна ТИХОМИРОВА. – В нынешних семьях как? Cпоры нередко переходят в ругань. Так оно происходит и в бизнесе. И преимущества семейной компании становятся еe недостатками. Типичный случай – несоблюдение правил субординации. Вместо жесткого управления глава компании зачастую сталкивается с проблемой отношений «чисто человеческих». А если уж фирмой руководит один из супругов…

Главе семейного бизнеса действительно не позавидуешь. Близкие тебе люди давят, стараясь выбить себе бонусы (прибавку к зарплате, внеочередной отпуск, авто с водителем). А еще интригуют, борясь за влияние с помощью родственных рычагов.

– Назначение по родству на ответственные посты – мина замедленного действия, – считает московский психолог Ольга КЛЕМАНТОВИЧ. – Аргумент «свой человек не обманет», конечно, весом, но на другой чаше весов не менее увесистые гири. Например, представители разных поколений по-разному видят перспективы бизнеса. В семейной компании, где отсутствуют привычные субординационные перегородки, это может привести к конфликтам. А главное, нет жесткой кадровой конкуренции, заставляющей постоянно повышать уровень компетентности в компании.

– Мы с женой люди в годах, – соглашается Александр БОДРОВ. – Для нас в бизнесе главное стабильность. У детей другой взгляд на жизнь. Они стремятся больше заработать. Это вполне естественно. Но мы поняли, что спор – это путь в никуда, поэтому согласились с их доводами и сейчас расширяем дело.

В Германии не так давно провели любопытное исследование. Выяснилось, что персонал почти половины всех немецких торговых фирм состоит из двух человек – владельца и его жены. И что при расширении семейного дела немецкие предприниматели стараются брать в первую очередь родственников, при выборе между квалификацией и лояльностью отдавая предпочтение второму.

– И в этом тоже есть своя рациональная сторона,– комментирует Ольга Клемантович. – Редкий руководитель не сталкивался с такими проявлениями служебной ревности, как интриги, кадровая чехарда, саботаж, передача важных сведений конкурентам. А все это удар по бизнесу.

Эксперты отмечают, что любая семейная компания неизбежно столкнется с проблемами подбора высококлассного менеджмента.

– Руководителю такой компании приходится рассчитывать только на потенциал собственной семьи и мириться со всеми недостатками таких сотрудников, – убежден эксперт IT-компании «Нэта» Всеволод СИДОРОВ. – При этом исключена возможность восполнить вакансии специалистами со стороны. Хороший профессионал не пойдет в «клановую» компанию. Ведь его карьерный рост закончится на четвертом племяннике управляющего.

Избежать подобных коллизий непросто, однако такая возможность все же есть. Управляющий партнер кадрового агентства Business Connection Ильгиз ВАЛИНУРОВ советует уделять повышенное внимание среднему звену управленцев и рядовым сотрудникам: «Если подчиненные видят, что семья руководителей или собственников тратит деньги на их обучение, создает комфортные условия работы, они вряд ли будут считать семейственность злом». Недовольство «неродного персонала» легко спровоцировать назначением члена семьи, ранее не работавшего в компании, сразу на высокую должность, особенно если это молодой человек. «Путь, когда член семьи начинает с рядовой позиции, гораздо более здоровый как для бизнеса, так и для отношений в коллективе», – уверен Ильгиз Валинуров.

Эксперты уверены: от разрушения бизнес могут спасти только авторитарное управление и жесткая иерархия. Вячеслав АЛЕКСАНДРОВ, руководитель Агентства поддержки малого и среднего бизнеса администрации Красноярского края: «Несколько родственников создали предприятие. Формально брат (сват, супруг, отец) является, скажем, генеральным директором, а его родственник – заместителем по коммерческой части или другим подчиненным. Но на деле часто наблюдается несоответствие этой иерархии. В результате нарушены основные принципы управления: подчиненный брат не слушается брата-начальника. Наемные сотрудники в недоумении – они не знают, как относиться к тому или иному руководителю-учредителю, кого слушать».

Семейственность не является уделом только мелких и средних фирм. В ряде крупных западных компаний (например, Schindler, Wal-Mart Stores, Peugeot Citroen, News Corp.) она стала своеобразной визитной карточкой. Многим это не нравится. По данным международной аудиторско-консалтинговой компанииGrantThorntonInternational (GTI), 72% ее респондентов по всему миру заявили, что считают недопустимым смешивать интересы семьи и бизнеса. Подобное табу отражено и в законодательстве ряда стран. Там совместная работа родственников вообще запрещена.

Тем не менее, по данным GTI, экономика Японии, являющаяся второй в мире, на 99% представляет собой семейный бизнес. Следующей идет Финляндия, где 93% собственников считают свое дело фамильным. В Северной Америке таких предприятий 78%, в Азии – 71%, в Евросоюзе – 69%. А замыкает таблицу Тайвань и Гонконг (по 46%) и Польша, где доля семейного бизнеса не превышает 40%.

В России семейными считаются более половины компаний малого и среднего бизнеса. Среди крупных фирм таковых гораздо меньше. К удачным примерам можно отнести лидера отечественного рынка напитков – группу «ОСТ». Компания, основанная выпускником швейного училища Владимиром Пекаревым в подмосковной Черноголовке в 1995 году, является классическим семейным бизнесом. Большая часть ее акций принадлежит супруге основателяЛарисе Пекаревой, остальные – его родственникам Елене Филипповой, Елене Сорокиной, Татьяне Пекаревойи Владимиру Поликарпову.

По утверждению издания «Секрет фирмы», компания переболела многими «семейными болезнями». Приводить ее в порядок Владимир Пекарев пригласил экс-разведчика Александра Лазуто, который и стал гендиректором «ОСТ» в августе 2006 года. К этому моменту у «ОСТа» наблюдались симптомы, нередко встречающиеся у семейных бизнесов: вытягивание одних подразделений за счет других, забвение маркетинга из-за боязни выкинуть деньги на ветер. Инвестбанкиры, с которыми консультировался Пекарев, в один голос утверждали, что «ОСТ» не получит и половины той стоимости, на которую ориентировались акционеры.

Вместе с Лазуто пришли еще семь менеджеров, которые затеяли на «ОСТе» настоящую революцию. Первым делом они поменяли практически всех директоров (более 20 человек). Акционеры и их родственники остались только в совете директоров. Затем настал черед организационной структуры. Вместо 26 разрозненных компаний со специфическим управлением и разными целями за все стратегические вопросы стала отвечать управляющая компания «Группа ОСТ». По слухам, до прихода Лазуто в «ОСТе» царила круговая порука: по договоренности акционеров предприятия перекладывали издержки друг на друга. К примеру, когда у полиграфического направления падали обороты, тут же поступал заказ на огромную партию этикеток от «ОСТ-алко». Потом этикетки пылились полгода на складе, но полиграфисты показывали рост выручки.

Лазуто решил разделить холдинг на три самостоятельных центра прибыли, каждый со своей УК. Эти УК занимаются алкоголем, водой и дистрибуцией. Прочие проекты составили четвертое направление. Для каждого из субхолдингов составил особую стратегию развития, а премию генеральных директоров привязал к конкретным финансовым результатам. Результаты впечатлили самого реформатора: за 2006 год выручка алкогольного направления выросла с 4,08 млрд. до 5,13 млрд. рублей, безалкогольного – с 1,3 млрд. до 2,03 млрд., дистрибутивного – с 4,54 млрд. до 5,5 млрд., а в непрофильных активах – с 1,25 млрд. до 1,45 млрд. «Чужой» среди «своих» сделал для компании и ее основателей больше, чем смогли добиться они сами.

Такого спасителя не оказалось в семье и бизнесе супруги столичного градоначальника Юрия Лужкова Елены Батуриной (по версии журнала «Форбс», она является самой богатой женщиной России). Уже три года она и ее брат Виктор делят деньги и имущество. Батурин требует от сестры, уволившей его в конце 2005 года из фирмы «Интеко», восстановления на работе и многомиллионной компенсации. «Интеко», принадлежащая супруге столичного мэра, но структурно связанная с Виктором Батуриным, обратилась в московский Арбитражный суд с серией встречных исков. Оспариваются собственность на обширные земельные участки, договор о купле-продаже управляющей компании с многозначительным названием «Иван Калита». На кону сотни миллионов долларов. А ведь вначале у них с сестрой было все по-родственному, поровну: 50 на 50…

Между тем, сводки криминальных новостей свидетельствуют, что в России родственные конфликты могут зайти слишком далеко. Не так давно стали известны подробности убийства депутата городского собрания города Троицка в Челябинской области Николая Норова, расстрелянного год назад. В прокуратуру Челябинской области, известно, что исполнитель убийства, застрелив депутата в центре города из обреза ружья, сам покончил жизнь самоубийством на месте происшествия. Установлено, что и заказчик, и исполнитель, и убитый депутат были родственниками – потерпевшего застрелил его племянник.

Валерий ВИКТОРОВ

Инна ТИХОМИРОВА, глава адвокатской компании «МОСПРАВОВЕД»:

1.Семейный бизнес (впрочем, как и всякий другой) не терпит словесных договоренностей. Все важные моменты (размер зарплаты, выполняемая работа, сфера ответственности) оформляйте письменно.

2.Трудовой договор должен неукоснительно выполняться. Родственники не должны позволять себе отступлений от него только потому, что они члены семьи.

3.Пересмотр договоренностей возможен лишь при серьезных изменениях экономических условий (увеличении выполняемой работы, скачке инфляции).

4. Не требуйте себе преференций только потому, что вы член семьи. Все блага должны быть заработаны.

5.Установите и никогда не нарушайте субординацию внутри компании. Приходя в нее, забудьте свое родство со своим непосредственным начальником.

6.Всячески повышайте собственный профессиональный уровень. В этом случае недоброжелатели не смогут обвинить вас в некомпетентности и в том, что вы занимаете свою должность благодаря родственным связям.

7. Никогда не противопоставляйте себя работникам, не являющимся членами семьи.

Родоначальник – Никита Демидович Антуфьев, более известный под фамилией Демидов (1656–1725). Тульский кузнец выдвинулся при Петре Первом и получил огромные земли на Урале для строительства металлургических заводов. В 1696 году Никита Демидов построил под Тулой «вододействующий» чугуноплавильный завод. В 1720-м получил дворянское звание.

Акинфий Демидов (1678–1745) к концу жизни имел 25 заводов – чугуноплавильных, железоделательных и медных на Урале, Алтае и в центре страны. В середине XVIIIвека братья Демидовы владели 33 заводами, землей и крепостными крестьянами (свыше 13 тыс. душ мужского пола). В ХIХ веке Демидовы переходят в состав придворной знати. Николай Демидов (1773–1828) был посланником во Флоренции, его сын Анатолий (1812–1870) был женат на племяннице Наполеона I, купил титул князя Сан-Донато.

Павел Демидов (1798–1840), брат Анатолия, владелец Сибирских чугуноплавильных заводов, почетный член Императорской АН, в 1830–1840 ежегодно вносил в АН по 20 тыс. рублей «на награды за лучшие по разным частям сочинения в России» и по 5 тыс. рублей «на издание увенчанных АН рукописных творений». Из этих сумм с 1832 года АН ежегодно присуждала Демидовские премии. Павел Демидов (1839–1885), сын предыдущего, ввел ряд усовершенствований на уральских заводах, основал первую фабрику бессемерования стали.

СЕМЕЙНАЯ КОМПАНИЯ-РЕКОРДСМЕН

Японская строительно-реставрационная компания Kongo Gumi управляется сейчас сороковым поколением семейства Конго, которое открыло свой бизнес почти 1500 лет назад!