Сильно действующее средство

Спастись от краха смогут только те компании, которые сумели вовремя перейти на антикризисное управление 

Все, что нас не убивает, делает нас сильнее. 
Фридрих Ницше

Глобальный кризис уже затронул все отрасли отечественной экономики и поставил под угрозу само существование многих компаний. Нарастают массовые увольнения, падают объемы продаж, замораживаются проекты, пикирует прибыль... А пик кризиса еще впереди. В такой ситуации необходимо принимать срочные меры и переходить на антикризисное управление. Как осуществить реинжиниринг бизнес-процессов компании? 

Руководители любой компании должны обладать хорошим «чувством рынка». Однако российские менеджеры в последнее десятилетие привыкли к постоянному росту бизнеса и поэтому всегда ожидают превышения уже достигнутых показателей. В то же время нынешняя ситуация лишний раз подтверждает, что рост не может продолжаться вечно. 

Первым признаком кризиса в компании, как правило, становится снижение объема продаж, что очень часто воспринимается как результат операционной неэффективности. Дело в том, что процесс планирования продаж в большинстве случаев рассчитан на условия нормального развития компании, а значит – недостаточно эффективен в кризисной ситуации, поскольку множество показателей используется без должного анализа внешних и внутренних факторов.

При этом прогнозирование продаж компании всегда взаимосвязано с планированием ресурсов – как человеческих, так и производственных. В результате неправильное планирование продаж приводит к ошибкам в планировании остальных ресурсов, а значит, их избыточным запасам. Это, в свою очередь, вызывает резкое падение рентабельности компании. 

В кризисной ситуации ключевое значение для жизнеспособности компании приобретает эффективность имеющейся системы управления: начиная от процессов планирования и управления рисками и заканчивая управленческим учетом и системой принятия решений. Для удержания рыночных позиций во время кризиса необходимо четко определить такие показатели деятельности компании, как себестоимость, рентабельность определенных направлений, затраты на развитие и т. д. К тому же важнейшим фактором становится оперативность принятия решений, поскольку в условиях кризиса необходимо особенно быстро реагировать на происходящие события, в то время как существующие организационные структуры многих отечественных компаний не позволяют им этого делать.

Как показывает практика, вместо того, чтобы принять решительные и адекватные меры, столкнувшиеся с кризисом компании чаще всего действуют стандартными методами – повышают рекламную активность, набирают дополнительных сотрудников в подразделения продаж, стараются сократить затраты и корректируют систему мотивирования, отказываясь от бонусных выплат. При этом во многих организациях отсутствует полноценная система управленческого учета, которая так необходима для эффективного антикризисного управления. Ведь в период кризиса зачастую складывается ситуация, когда компания либо работает себе в убыток, либо теряет клиентов из-за высокой стоимости продуктов и услуг. Это связано с тем, что цена на рынке снижается и вплотную приближается к себестоимости. А в такой ситуации необходима высокоэффективная система управленческого учета, которую невозможно создать без использования современных информационных технологий. 

Таким образом, одним из важных элементов антикризисного управления является запуск программы управления затратами, поскольку усиление конкуренции в большинстве случаев вызывает падение стоимости продуктов и услуг. Для решения этой задачи необходимо обеспечить прозрачность затрат, что является непременным условием эффективного ценообразования и, следовательно, сохранения конкурентоспособности. Вот почему в качестве одной из первоочередных мер антикризисная команда, как правило, внедряет информационную систему, которая позволяет обеспечить эффективность управленческого учета и возможность контроля и анализа затрат. 

НАША СПРАВКА

В 2001 году более 250 американских компаний с общей номинальной стоимостью активов, превышающей 255 млрд. долларов, потерпели полный крах. Более 25% американских компаний, входящих в сотню лучших, выживших в 2001 году, в 2002-м потеряли как минимум 66% своей рыночной стоимости. 

К сожалению, увлечение тактическими мероприятиями, направленными на вывод компании из кризиса, не отражается на стратегических целях, бизнес-процессах и организационной структуре, которые остаются неизменными. Однако в ситуации системного экономического кризиса, с которой мы сейчас столкнулись, существует серьезная опасность того, что оперативные методы не дадут желаемого результата. В результате, чтобы сохранить компанию на плаву», может потребоваться ее кардинальная перестройка – реинжиниринг.

Стратегическое планирование

Первое, что необходимо предпринять в условиях кризиса, – это срочно пересмотреть стратегические цели и внести корректировку в процесс стратегического планирования. В большинстве компаний стратегия бизнеса разрабатывается на три-пять лет вперед, при этом часто используются амбициозные стратегии диверсификации бизнеса, которая связана с большими затратами на развитие. Причем под диверсификацией чаще всего подразумевают одновременное развитие нескольких, иногда не связанных друг с другом направлений деятельности, выхода за рамки основного бизнеса и освоения новых рынков.

В спокойное время мало кто подвергал серьезному инвестиционному анализу новые направления деятельности и проекты, ведь на растущих рынках могли безбедно сосуществовать много игроков. Однако кризис расставил все по своим местам. Потребности снизились, и на большинстве рынков рост сменился спадом, что привело к обострению конкуренции и ценовому демпингу. В таких условиях большинство новых направлений деятельности оказались неконкурентоспособными, а решающее значение в конкурентной борьбе вновь стали играть технологичность и минимизация затрат.
Вот почему при первых признаках кризиса стратегию необходимо пересмотреть, а горизонт стратегического планирования из-за роста неопределенности необходимо уменьшить до нескольких месяцев. Эти меры позволят руководству реалистично взглянуть на перспективы развития или даже на саму возможность выживания компании в кризисной ситуации.

Пересмотр всех стратегических инициатив, а также анализ текущего положения на рынке и стратегий других игроков позволит спланировать адекватные мероприятия по выходу из кризиса. В такой ситуации уже никто не говорит о диверсификации – снова в моде специализация. Поэтому новые направления деятельности необходимо либо сокращать, либо отправлять в самостоятельное плавание, которое может оказаться для них последним. Специализация – это фактор, который позволит компании не потерять тот основной вид деятельности, за счет которого она развивалась многие годы. 

НАША СПРАВКА

В настоящее время большинство крупнейших российских компаний уже заявили о сокращении инвестиционных бюджетов на 2009 год. Еще одним неприятным признаком кризиса являются планы многих компаний по сокращению сотрудников. При этом наблюдается общее снижение заработной платы и отмена бонусных выплат. 

Большинство компаний уже пошли по пути пересмотра планов стратегического развития. К числу типичных мероприятий относятся:
o замораживание рискованных и убыточных проектов, а также проектов с низкой рентабельностью;
o изменение политики финансирования инвестиционных проектов (приоритеты, суммы инвестиций, контроль бюджетов, сроков, риски);
o реализация непрофильных активов.

Важно осуществлять процесс стратегического планирования регулярно, например, раз в три месяца, что позволит своевременно отслеживать изменения, происходящие на рынке. Для таких целей существует определенные технологии, например – система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard – BSC), которая помогает формализовать основные стратегические приоритеты и ключевые показатели результативности, а главное – обеспечивает регулярность стратегического планирования и анализа достигнутых ключевых показателей. 

Только концентрация всех усилий руководства на осуществлении изменений в своей компании позволит не просто преодолеть кризис, но и поможет сделать компанию боле эффективной и успешной. К тому же применение современных управленческих технологий, например, системы сбалансированных показателей, а также управления бизнес-процессами, операционными рисками и затратами поможет повысить качество управления, что в условиях кризиса имеет решающее значение.

Кардинальная перестройка

В кризисной ситуации компания должна быстро реагировать на изменения, а существующие бизнес-процессы часто уже не отвечают новым требованиям. Например, количество необходимых согласований может быть недопустимо велико, а это значит, что в новых условиях стоимость и время выполнения бизнес-процессов уже не являются оптимальными. К тому же давно замечено, что при отсутствии непрерывного совершенствования качество бизнес-процессов неизбежно падает, а сам процесс бюрократизируется. Дело в том, что в результате возникновения множества функциональных подразделений время принятия решения увеличивается.

Однако при наступлении кризиса на совершенствование бизнес-процессов очень часто просто не остается времени. Вот почему одним из наиболее приемлемых инструментов, используемых для вывода компании из кризисной ситуации, может стать реинжиниринг, который редко применяется в «спокойное» время.

Основоположники реинжиниринга бизнес-процессов – Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, авторы книги «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе», сначала относились к этому методу с большим оптимизмом, однако практика показала, что процент удач при его использовании невысок – всего 20–30%. Стало ясно, что ре-инжиниринг бизнес-процессов – обоюдоострый инструмент и подобно скальпелю хирурга применять его следует крайне осторожно и только в ходе антикризисного управления.

Ведь реинжиниринг бизнес-процессов предполагает не просто корректировку организационной структуры, существующих полномочий и ответственности. Во время этой работы бизнес-процессы формируются заново, причем в некоторых случаях может быть взята на вооружение совершенно иная бизнес-модель.

НАША СПРАВКА

В настоящее время многие тренинговые компании и учебные центры, в связи с уменьшением у потенциальных клиентов бюджетов на обучение (по некоторым данным более чем на 30%), переходят на систему дистанционного обучения, что подразумевает переход на совершенно иную бизнес-модель, а следовательно, осуществление реинжиниринга бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов основывается на применении нескольких ключевых принципов. Первый из них – «горизонтальное сжатие» бизнес-процесса. Согласно этому принципу, в создаваемом бизнес-процессе должно участвовать как можно меньше исполнителей. В идеале процесс выполняется одним сотрудником, однако на практике достичь этого удается не часто. Уменьшение количества исполнителей позволяет сократить число информационных и организационных разрывов в бизнес-процессах, что в свою очередь дает возможность кардинальным образом уменьшить время выполнения самих процессов и снизить их стоимость. Этот принцип также требует повышения уровня исполнителей, ведь теперь им приходится выполнять не только свои функции, но и множество смежных. 

Другой принцип – «вертикальное сжатие» бизнес-процесса, который можно охарактеризовать одной фразой – «Найдите правильных людей и оставьте их в покое». Следование этому правилу требует исключить менеджмент из принятия оперативных решений, связанных с бизнес-процессом, что в свою очередь ускоряет сам бизнес-процесс и сокращает его стоимость. Проблема снижения качества, которая может возникнуть при «вертикальном сжатии», как правило, решается за счет типизации информационных потоков и формализации алгоритмов принятия решений.

Главное в реинжиниринге – это смелость принятия решений и «свежий» взгляд при проектировании процесса. Однако не следует забывать, что обратной стороной процессного управления является необходимость повышения качества подготовки персонала и его децентрализация в рамках бизнес-процессов. Поэтому в создаваемые бизнес-процессы нужно изначально встроить систему управления затратами. Ведь тотальный контроль правильности выполнения процессов осуществлять достаточно сложно, соответственно в систему мотивирования владельца бизнес-процесса, иначе говоря – ответственного за него сотрудника, должна быть введена система ключевых показателей результативности по затратам.
Для внедрения бизнес-процессов, созданных в ходе ре-инжиниринга, можно использовать системы управления, позволяющие в кратчайшие сроки провести автоматизацию этих процессов – Business Process Management System (BPMS).

НАША СПРАВКА

Исследование агентства Gartner, выполненное в 2004 году, показало, что внедрение BPM-систем в период экономического спада позволило компаниям добиться существенной экономии финансовых ресурсов. Проведенный опрос показал, что у 95% респондентов проекты внедрения BPM-систем были успешными, при этом средний возврат инвестиций (ROI) равнялся 15%, а у 55% доход составил порядка 100–500 тыс. долларов для каждого проекта.

Алгоритм выхода из кризиса
Как сказано в эпиграфе статьи: «Все, что нас не убивает, делает нас сильнее». Предлагаем обратить внимание на семь преимуществ, которые компании получают в кризисной ситуации (см. рисунок).

Рисунок. Семь преимуществ кризисной ситуации

Именно в кризисных ситуациях происходит смена лидеров, поэтому кризис – это в первую очередь тест на качество существующей системы управления компанией и шанс ее улучшить. Компании, которые не анализировали рыночную среду или у которых не хватило сил и решимости изменить существующие бизнес-процессы, скорее всего, выйдут из игры, освободив место для более эффективных конкурентов, сумевших адаптироваться к новым условиям. 

И, главное, помните, что не бывает незыблемых позиций и «вечных» конкурентных преимуществ. Прошедший год вновь показал, что даже самые крупные и, казалось бы «непотопляемые» компании, в условиях экономического кризиса могут потерпеть крах. 

Итак, напомним последовательность действий, которые необходимо предпринять для вывода компании из кризиса.
• В качестве первоочередной меры необходимо сформировать антикризисную команду во главе с первым лицом компании. Следует учесть, что централизация процесса принятия решений может значительно ускорить ее работу. А в кризисной ситуации длительные обсуждения и согласования разных точек зрения или мнений являются недопустимой тратой времени. 
• Следующим мероприятием должен стать пересмотр существующей бизнес-стратегии и концентрация на определенных услугах и отраслях. «Стрельба по площадям» становится непозволительной роскошью, поэтому необходимо работать сериями «точечных ударов», рассчитанных на конкретный результат. 
• И, наконец, необходимо провести ре-инжиниринг бизнес-процессов, сокращая затраты и избавляясь от офисного «планктона», что поможет увеличить мобильность компании и повысить качество управления. При этом важно продемонстрировать персоналу способность добиться «быстрых побед» и информационную открытость, чтобы закрепить организационные изменения. 
В заключение добавим, что противостояние кризису – задача высшего менеджмента компании, и в первую очередь ее первого лица, от действий которого зависит, сумеет ли компания пережить кризис.

Автор: Андрей КОПТЕЛОВ